Risques psychosociaux : et si on valorisait le leadership responsable ? 

Par Gabriel MAFFRE, fondateur du cabinet PROtG Conseil & Formation. 

Dans son rapport Bien-être et efficacité au travail – 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail rendu au Premier Ministre en février 2010, Henri Lachmann, ex-PDG et actuel président du Conseil de surveillance de Schneider Electric, l’assure : « Le problème de santé au travail n’est pas un problème de la médecine, c’est un problème de management. » Voici une affirmation qui a le mérite de repenser des décennies de culture managériale pour le moins critiquable du point de vue du bien-être au travail.

En essayant de comprendre pourquoi le management français s’encombre encore de réflexes archaïques dans un pays pourtant à la pointe dans bien des secteurs, on réalise qu’un des problèmes à la source est gravé sur les bancs de notre école. Du début de notre scolarité à la fin de nos études, combien de temps notre système éducatif consacre-t-il à développer dans les cerveaux de nos apprenants les sacro-saints “soft skills”, ces compétences comportementales et relationnelles qui nous sont désormais chères : négociation, gestion de projets, gestion de conflits… Si peu !

Alors, bien-sûr, certaines organisations tentent de corriger le tir par la formation. Malgré tout, il n’y a  pas si longtemps encore, une étude montrait que 65 % des ingénieurs estimaient ne pas avoir été suffisamment préparés à « s’intégrer dans une organisation, à l’animer et à la faire évoluer ». Seuls 15 % des personnes interrogées considéraient avoir été sensibilisées, au cours de leur formation initiale, « aux relations sociales » ^[1].

Qu’on se le dise : la qualité d’un bon manager ne se mesure pas à sa réussite scolaire ou à sa maîtrise de fortes connaissances techniques car l’expertise du terrain réel s’acquiert par la pratique et l’observation. Comme le suggère l’écrivain Olivier Clerc, le manager doit travailler à renforcer son quotient relationnel ^[2] ou « l’art de nouer et de préserver des relations mutuellement enrichissantes, ainsi que la capacité de gérer des désaccords et des situations conflictuelles autrement que par la violence ».

Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non : du stress, des violences externes, des violences internes. Or la violence émerge d’une escalade de conflits qu’il est important d’anticiper et de résoudre pour désamorcer la crise.

Apaiser les tensions avant qu’elles ne dégénèrent

On le sait aujourd’hui : performance de l’entreprise et qualité de vie au travail sont indissociables. Si la mission du manager est d’assurer activement la première, il ne peut se défaire de la seconde. C’est tout là la complexité et la richesse du management : évoluer sur une ligne de crête, partagé entre ces deux tensions qui peuvent soit stimuler la dynamique d’une équipe lorsqu’elles sont bien gérées, soit engendrer de sérieuses difficultés. Dans ce contexte de tensions constantes, le manager doit posséder un ensemble d’outils, non seulement pour faciliter l’expression précoce du mal-être de ses collaborateurs mais également se prémunir des éventuelles violences dirigées à son encontre.

Une des premières postures à adopter lorsqu’un collaborateur souffre d’une situation de stress ou de conflit, consiste à écouter avant de parler, autrement dit à chercher à comprendre plutôt qu’à expliquer. Pour parvenir à une compréhension mutuelle, il est plus efficace de poser des questions et de reconnaître la situation. Certaines attitudes sont à bannir de cette démarche : la culpabilisation par exemple. Une phrase du type « Comment peux-tu te plaindre après tout ce que j’ai fait pour toi ? » sera perçue comme une tentative de manipulation et engendrera la rupture relationnelle. Vouloir résoudre rapidement le problème sans s’attaquer à l’origine du mal-être, du genre « Pose quelques jours de congés pour prendre un peu de recul », est aussi une mauvaise suggestion qui entraînera un sentiment d’incompréhension et un risque de démotivation du collaborateur…

Après avoir recueilli l’information, il est conseillé au manager d’adopter une attitude de reconnaissance envers ce qu’il a compris de la parole de l’autre. Cette approche favorise un environnement où le collaborateur se sent encouragé à partager ses préoccupations. Reconnaître de manière sincère et bienveillante ne signifie pas nécessairement être d’accord, mais démontre une écoute attentive et respectueuse.

Il arrive que « de bons managers amènent d’excellents employés à échouer ».  C’est ce qu’ont théorisé les spécialistes du leadership, Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux^[3] en évoquant un problème « d’étiquetage » lié au syndrome de l’échec programmé : un cercle vicieux qui se met en place dès lors qu’un manager commence à douter de la performance d’un de ses collaborateurs. Il devient plus directif, voire intransigeant, à l’égard de son subordonné, effectue un suivi de plus en plus serré et a des échanges de plus en plus tendus avec lui. Se sentant déprécié, dévalorisé, l’employé mis en cause perd à son tour de sa considération pour son supérieur. Il lui colle, lui aussi, une étiquette négative. Pire, il est confronté à une baisse de motivation et même de confiance en soi, qui progressivement se traduit par une baisse de performance. Au final, le manager sera conforté dans son opinion, pourtant fausse, de départ, selon laquelle son collaborateur est inefficace.

Oser exprimer ses sentiments

Les émotions sont essentielles pour vivre pleinement et enrichir nos relations. Elles impactent nos actions en reflétant notre satisfaction par rapport à nos valeurs et besoins. Leur expression est précieuse pour se comprendre nous-mêmes et entre nous.

Selon une étude canadienne ^[4], les employés percevant leur manager comme étant « sensible » – c’est-à-dire capable d’empathie envers leurs ressentis – « manquent environ 3,7 jours de travail, tandis que les employés qui considèrent leurs managers comme “non sensibles” manquent environ 6,2 jours de travail ». Pourtant, l’aptitude à reconnaître et exprimer notre vulnérabilité est parfois perçue comme une faiblesse ou une indécence. Cette perspective entraîne deux attitudes déconseillées :

–   le mutisme, où l’on réprime ses émotions, conduisant à des explosions émotionnelles ultérieures ;

–   l’opinion, consistant à diriger ses émotions contre autrui en exprimant des jugements plutôt que des sentiments. « Tu es responsable… Tu n’as pas fait… » Face à ce “TU” qui accuse et “tue” la relation, l’autre aura tôt fait de rejeter la faute sur vous et de riposter. Cette approche crée une escalade conflictuelle menant à l’agressivité et à la violence, masquant la véritable émotion sous-jacente.

A contrario, une alternative est possible et préférable : la méthode du “JE” expressif impliquant d’identifier clairement et d’exprimer le sentiment avant que celui-ci ne devienne écrasant : « Je me sens inquiet, mal à l’aise, sous pression… » Occulter cette vulnérabilité revient à refuser une conversation franche et authentique avec l’autre. Face à une situation de mal-être, le manager doit faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire d’ « habileté à percevoir et exprimer ses émotions, à comprendre et à raisonner avec ses émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres^[5] ».

Prendre en considération la personne est crucial pour apaiser une situation, mais c’est l’action résultante qui contribuera à améliorer la santé psychologique des collaborateurs sur le long terme. Cependant, cette tâche est complexe car, pour être efficace, une solution doit être élaborée avec les personnes concernées. Sans quoi, l’imposition verticale de solutions peut entraîner une escalade conflictuelle que l’on peut schématiser ainsi :

1. Phase 1 (Tension) : durcissement des échanges ; limitation de l’écoute ; perte de confiance ; complication dans la recherche de solutions.
2. Phase 2 (Incompréhension) : confusion entre les faits et leur interprétation ; amalgames et généralisations ; disque rayé et réfutation systématique.
3. Phase 3 (Guerre de position) : confusion entre les enjeux et les moyens de les satisfaire ; obstruction, menace, chantage, ultimatum ; tentative de coalition.
4. Phase 4 (Volonté de nuire) : confusion entre le problème et la personne ; passage à l’acte ; agressivité ; violence.

Les quatre phases de l’escalade conflictuelle soulignent l’importance d’intervenir de manière préventive et de résoudre les tensions dès leur apparition.

Pour autant, il est toujours possible d’intervenir après la crise. Plusieurs étapes sont préconisées pour favoriser une désescalade du conflit. Parmi elles, nous en retiendrons ici deux.

Chercher à comprendre

La clé d’une approche efficace réside dans la volonté de comprendre plutôt que de convaincre. Il est essentiel de maîtriser deux outils essentiels : le questionnement et l’expression de la reconnaissance. Cela implique deux transformations majeures : d’une part, un travail sur soi, où le manager doit éviter de personnaliser le conflit et maintenir la distinction entre sa personne et son rôle professionnel ; d’autre part, un travail sur les autres, où le manager aborde la situation avec une véritable ouverture et une volonté sincère de compréhension. Lorsque l’interlocuteur est sous l’emprise émotionnelle, le manager doit manifester sa compréhension pour le ramener à la raison.

Recentrer sur les enjeux et les solutions

De même, le manager s’engage dans une quête constante pour éclaircir les enjeux sous-jacents, les valeurs et les besoins des interlocuteurs, des aspects auxquels ces derniers ne peuvent pas renoncer sans ressentir une injustice. Cette démarche requiert de la patience, car plusieurs niveaux d’enjeux existent. Bien que de nombreuses personnes pensent savoir ce qu’elles veulent (leur demande), elles n’ont parfois pas une compréhension approfondie des raisons (valeurs et besoins sous-jacents). Face à la résistance ou à l’insistance de l’interlocuteur, le manager doit maintenir ses efforts d’exploration afin de mettre en lumière les véritables enjeux et motivations.

Une fois les enjeux clairement définis, le manager mobilise sa créativité pour orienter les discussions vers des propositions concrètes. Alors que les parties impliquées ont souvent tendance à envisager une seule solution pour répondre à leurs enjeux, il est judicieux d’explorer diverses options en posant des questions telles que : « N’y aurait-il pas une autre solution que nous n’aurions pas envisagée ? » ; « Et si vous essayiez ? » ; « Pourquoi ne pas tenter ? » Proposer plusieurs solutions est toujours plus efficace, car cela préserve le sentiment de liberté de chacun.

Le management joue un rôle essentiel dans la prévention des risques psychosociaux. Le manager est responsable non seulement envers chaque membre de son équipe, mais aussi envers l’équipe dans son ensemble, les interactions au sein de celle-ci et l’organisation à laquelle il appartient. Sa démarche consiste à réintroduire du bon sens, renforcer les liens et anticiper les problèmes avant leur expression violente. La vision court-termiste de l’organisation du travail, la transformation des équipes au gré des nouveaux projets qui ne cessent d’émerger ne doivent jamais faire perdre de vue l’homme ou la femme derrière tout salarié. Si ce dernier sait faire preuve de flexibilité dans un contexte de risque et d’incertitude, l’homme ou la femme aspire au bien-être au travers des enjeux fondamentaux que sont la confiance, le respect, l’équité, le sens de l’engagement, l’estime de soi… Le management, en tant que clef de voûte, permet de concilier bien-être et efficacité.

^[1] Étude réalisée auprès de 50 000 anciens diplômés d’écoles d’ingénieur (CTI Infos, n° 3, octobre 2008).

^[2] Olivier Clerc cité par Jacques Salomé, Relation d’aide et formation à l’entretien, Presses Universitaires du Septentrion, 2003.

^[3] Jean-François Manzoni et Jean-Louis Barsoux, Relations difficiles au travail, Paris, Village Mondial, 2004.

^[4] Judith MacBride-King et Kimberley Bachmann, « Solutions for the stressed-out worker », Ottawa, Conference Board du Canada, 1999.

^[5] Peter Salovey & John D. Mayer, « Emotional intelligence », Imagination, Cognition and Personality, 9, 1990.

Bilan de Compétences & BURN-OUT

Le burn-out est un sujet complexe, commençons par le définir :

Un burn-out, ou « épuisement professionnel » en français, est un état de fatigue intense, physique et émotionnelle, causé par un stress prolongé lié au travail.

Il peut entraîner des problèmes de santé mentale et physique, tels que l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et une diminution de la performance au travail.

Il est important de reconnaître les signes précoces et de prendre des mesures pour prévenir ou traiter le burn-out.

Si vous ressentez une perte de SENS, d’énergie, que vous vous sentez comme vide, en incapacité de faire face aux situations de la vie, pensez à consulter un spécialiste.

Ne restez pas dans cette situation, ne la laissez pas se dégrader, prenez soin de VOUS !

Quand on a compris qu’on était en souffrance au travail, à qui doit-on s’adresser ?

Le traitement du burn-out implique généralement une approche multidimensionnelle.

Voici quelques étapes possibles :

Quoi de neuf Docteur ? Consulter un professionnel de santé pour évaluer la gravité des symptômes et exclure d’autres problèmes. Des maux physiques s’associent souvent à la fatigue émotionnelle : Votre corps s’exprime ! Parfois, il hurle !

Une Pause et du repos (have a break…) : Prendre du temps pour SOI, se reposer et récupérer est essentiel. Cela peut impliquer de prendre des congés ou de se faire arrêter au travail.

Un peu de soutien :  Un accompagnement doit être envisagé, quelle que soit la discipline que vous favoriserez mais s’en sortir tout seul prend plus de temps et peut USER.

Alors pas de raison de perdre ce temps, la situation est urgente !

Testez des praticiens aux disciplines variées pour trouver le professionnel qui vous correspondra : Psychothérapeute, Hypnothérapeute, Sophrologue, Coach spécialisé, peuvent aider à traiter les aspects émotionnels du burn-out et opérer quelques prises de conscience sur la situation.

Pour découvrir quels sont les professionnels qui peuvent vous aider et à quel moment, découvrez notre page “Qui consulter ?” .

Envisager des changements : Identifier vos besoins pour adopter un mode de vie sain, adapté à la situation, qui respectera vos fluctuations d’énergie et vous permettra de retrouver un sommeil de qualité.

Zen, no stress : Prendre du temps pour apprendre des techniques de gestion du stress, comme la méditation, la relaxation, le yoga, ou l’autohypnose.

Remettre du SENS dans votre vie professionnelle : Examiner les facteurs de stress liés au travail et envisager des ajustements, changer de poste ou d’entreprise n’est pas toujours LA solution mais parfois elle s’impose ! Quoi qu’il en soit, vous reconnecter au SENS de votre travail est nécessaire.

Identifier vos soutiens : Chercher le soutien de proches, d’amis ou de groupes de soutien peut aider à surmonter le burn-out.

Les différents stades du burn-out ?

Le burn-out est souvent considéré comme un processus en plusieurs étapes.

Les trois principaux stades du burn-out sont généralement décrits comme suit :

Phase d’alerte (stress) : Elle se caractérise par une augmentation du stress au travail. Les symptômes peuvent inclure une fatigue accrue, des troubles du sommeil, de l’irritabilité et des difficultés de concentration.

Phase de résistance (épuisement) : À ce stade, les symptômes du burn-out deviennent plus évidents, avec un épuisement physique et émotionnel plus prononcé. La personne peut ressentir un détachement émotionnel par rapport au travail, une diminution de la performance et des sentiments de cynisme.

Phase d’épuisement (effondrement) : C’est la phase où le burn-out atteint son point culminant. La personne ressent un épuisement extrême, une incapacité à fonctionner normalement au travail et des problèmes de santé mentale plus graves tels que la dépression.

Il est important de noter que tout le monde ne passe pas nécessairement par tous ces stades, et la progression du burn-out peut varier d’une personne à l’autre.

La reconnaissance précoce des signes et la mise en place de mesures préventives sont essentielles pour éviter d’atteindre des stades plus graves du burn-out.

Pourquoi est-il NECESSAIRE de faire un bilan de compétences ?

Faire un bilan de compétences pendant ou après un burn-out peut être bénéfique pour plusieurs raisons :

Auto-évaluation : Le bilan de compétences vous permet de prendre du recul et d’analyser vos compétences, vos intérêts et vos valeurs.

Cela peut aider à mieux comprendre vos besoins professionnels et personnels.

Le travail sera centré sur le SENS de vos missions et l’identification de votre IKIGAÏ « mission de vie », un outil puissant.

Orientation professionnelle : Après un burn-out, il est parfois nécessaire de reconsidérer sa carrière et de trouver un chemin professionnel plus en adéquation avec ses aspirations.

Le bilan de compétences peut aider à définir de nouveaux objectifs.

Renforcement de la confiance en soi : La redécouverte et la reconnaissance de compétences peuvent contribuer à renforcer votre confiance en vous, élément important pour la réintégration dans le monde professionnel.

Prévention de futurs burn-out : En identifiant les éléments qui ont contribué au burn-out, le bilan de compétences peut aider à mettre en place des stratégies pour éviter les pièges similaires dans le futur.

Faire un bilan de compétences avec l’aide d’un professionnel qualifié peut offrir un cadre structuré et faciliter la transition vers un nouveau chapitre professionnel plus épanouissant.

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J’accompagne les situations de souffrance au travail / burnout en partenariat avec la Plateforme Burnout-Pro. 

Faire de la santé mentale une priorité nationale – Charte Grande Cause 2025

Introduction :

Nous sommes fiers de vous annoncer que nous avons rejoint le collectif Grande Cause Santé Mentale 2025 en signant la Charte Santé Mentale.

Pour arrêter les tabous autour de ce sujet, pour espérer une réelle prise en compte et en charge du syndrome du burnout.

Et nous vous invitons à en faire de même en signant la charte que vous retrouverez à la fin de cet article.

Ensemble, faisons de la santé mentale une priorité nationale !

La réalité de la santé mentale en France :

Selon les Assises de la Psychiatrie et de la Santé Mentale de septembre 2022, plus de 12 millions de personnes sont touchées par des troubles psychiques.

Ce chiffre alarmant révèle une crise silencieuse qui nécessite une action immédiate.

De manière préoccupante, entre 40% et 60% des personnes vivant avec un trouble psychique ne bénéficient d’aucun soin ni accompagnement.

Les raisons sont multiples : le manque de professionnels, la persistance des pratiques coercitives, et des parcours de soins hétérogènes selon les territoires.

Les causes profondes :

Manque de professionnels : La pénurie de professionnels de la santé mentale est un obstacle majeur pour garantir un accès adéquat aux soins. 

Pratiques coercitives persistantes : Les méthodes coercitives persistent malgré les avancées, compromettant la qualité des soins et le respect des droits des patients.

Parcours de soins hétérogènes : Les disparités dans les parcours de soins entraînent des inégalités inacceptables, selon les régions.

Agissons ensemble pour un changement durable :

Rejoindre le mouvement pour faire de la santé mentale une grande cause nationale en 2025, c’est prendre part à une action collective puissante.

Plus nous sommes nombreux, plus nous avons le pouvoir de briser les tabous, changer les regards, et faire entendre la voix des millions de Français touchés par des troubles psychiques.

Inspirons le changement ensemble !

Il est temps de briser les stigmates et de libérer la parole.

Rejoignez-nous dans cette cause vitale en partageant ce post, en invitant vos réseaux à se mobiliser, à soutenir cet engagement et à signer la Charte de la Santé Mentale sur : https://www.santementale2025.org/

Et pour en savoir plus sur Burnout-Pro, venez découvrir notre Réseau .

Fatigue, ennui, tristesse : et si c’était un bore-out ?

Dans l’univers effréné du monde professionnel, le bore-out émerge comme une réalité moins évoquée mais non moins impactante que le burnout.

Alors que ce dernier est souvent associé à un excès de stress et de charge de travail, le bore-out, quant à lui, est marqué par l’ennui et le désintérêt prolongé au travail.

Mais alors comment savoir si nous ressentons les effets d’un burnout ou celui du bore-out ?

Qu’est-ce que le bore-out ?

Le bore-out se caractérise par une sensation persistante d’ennui au travail, créant une atmosphère de stagnation et d’apathie.

Contrairement au burnout, qui est, entre autres, lié à une surcharge de travail, le bore-out trouve ses racines dans le manque de défi, d’intérêt, voire même de sens dans les tâches professionnelles.

Symptômes du bore-out :

Les signes du bore-out peuvent être subtils mais néanmoins rendre difficile le quotidien de ceux qui en souffrent.

Parmi les symptômes courants, on peut trouver :

Fatigue chronique : L’ennui constant peut entraîner une fatigue persistante.

Démotivation : L’absence de défis peut conduire à une perte de motivation significative.

Baisse de l’énergie vitale : La monotonie peut contribuer à une diminution générale de l’énergie.

Culpabilité : Les individus peuvent ressentir un sentiment de culpabilité lié à leur manque d’enthousiasme.

Tristesse et morosité : L’absence d’engagement peut mener à des sentiments de tristesse et de morosité.

Perte de sens : Le travail peut sembler dénué de toute signification ou objectif.

Distinction avec le burnout :

Il est essentiel de faire la distinction entre le bore-out et le burnout.

Alors que ce dernier résulte souvent d’une pression excessive, le bore-out découle d’un manque de stimulation professionnelle.

La clé réside dans la reconnaissance précoce des signes spécifiques à chaque situation, grâce à l’information et la prévention.

Prise en charge du bore-out :

Réévaluation des tâches : Redonner du sens aux tâches, en les redéfinissant ou en les rendant plus stimulantes.

Communication ouverte : Encourager les employés à exprimer leurs besoins et leurs attentes.

Formation et développement : Offrir des opportunités de formation pour stimuler l’ évolution  professionnelle.

Rotation des tâches : Introduire une variété dans les responsabilités pour briser la monotonie.

Conclusion :

Le bore-out, bien que moins médiatisé que le burnout, mérite une attention particulière.

Reconnaître ses symptômes et prendre des mesures préventives peut non seulement améliorer le bien-être des individus, mais également contribuer à créer un environnement de travail plus stimulant et épanouissant.

Le réseau Burnout-Pro a pour vocation d’aider les personnes en souffrance à comprendre ces difficultés liées au travail.

Tout d’abord grâce à l’information mais également en leur permettant de trouver des professionnels spécialisés dans la souffrance au travail pour les accompagner à traverser cette période difficile.

Ensemble, avec empathie et compréhension, nous pouvons traverser ces épreuves et tendre vers un bien-être collectif.

Rejoignez notre communauté pour partager vos connaissances et contribuer à faire de la santé mentale une priorité nationale.

Virginie Thion – Psychologue du travail

Le Burnout, la fin des Géants de travail

Article écrit par Robert Manuse.

Introduction

Aujourd’hui, une très grande majorité est d’accord pour dire que les victimes du Burnout professionnel ( Stress au travail : tout savoir sur le burn-out ) ont toutes été reconnues à un moment donné pour leur performance accrue au travail, leur investissement sans faille, leur intégrité et leurs respectueuses relations aussi bien internes qu’externes à leur entreprise.

Alors qu’en toute logique leur conduite exemplaire les prédestinait à un avenir fait d’évolution et d’accomplissement, ces « Géants de travail » sont tombés de leur piédestal et se sont retrouvés progressivement dans une situation de souffrance, remplie de tourments.

Quelles sont les raisons de cette souffrance ?

Ont-ils été fortement déstabilisés par je ne sais quelle tempête ?

Sont-ils tombés malades par je ne sais quel parasite ?

Ont-ils dérapé sur je ne sais quelle forme d’indifférence ?

Ont-ils été catapultés par je ne sais quel piège ?

À une époque où tout a été mis en place pour permettre aux salarié-e-s d’exercer leur travail en toute sécurité, il faut croire qu’il reste encore beaucoup à faire au vu des lourdes conséquences que ces hommes et ces femmes subissent avant, pendant et après ce fléau.

En effet, il suffit juste d’oser regarder la vérité en face :

• • Une carrière professionnelle sabotée ;
  • Un capital social volatilisé ;
  • Une situation personnelle déplorable ;
  • Une santé délabrée.

Il n’est pas question ici de responsabiliser (ou de déresponsabiliser) qui ou quoi que ce soit, mais plutôt de disposer de ressources fiables de réflexion en relevant l’évidence de ce qui peut être constaté par toutes les personnes qui ont été témoins de ce type de RPS dans les entreprises.

En effet, lorsqu’il est question de diagnostiquer un Burnout, l’environnement et les conditions de travail ne sont-ils pas prioritairement pris en compte ?

Flashback sur le parcours d’un Géant de travail :

Dès son embauche, il est enthousiaste à l’idée de pouvoir apporter sa contribution dans un environnement de travail qui partage ses valeurs ;

Sa source de motivation principale est à la fois interne et externe car non seulement elle est renforcée par les encouragements qu’il reçoit mais aussi par son travail qui se réalise sur un terrain d’appartenance professionnelle très forte.

Il est porteur des missions qui lui sont progressivement confiées car il fait LA différence dans les bénéfices et la marque de l’entreprise.

Il prend de plus en plus de responsabilités qu’il assume pleinement, surtout dans des projets de grande envergure.

Il a le soutien de ses collègues de travail avec qui il construit des relations saines et déploie le réseau de compétences nécessaires pour faire face aux imprévus et aux défis.

Il est même la personne à qui l’on donne « carte blanche » lorsqu’il s’agit de prendre des initiatives pour le bien de tous.

Enfin, il trouve même l’occasion d’aider et parfois même de décharger les autres de leurs difficultés à résoudre un problème, sans rien demander en échange.

Mais alors, le Géant du travail, modèle que tout le monde – entreprises et collègues- rêve d’avoir ?

Effectivement, un élément à la fois compétitif et engagé est en tout point d’une grande valeur pour une entreprise, une valeur solide, profondément humaine dans les relations interpersonnelles, judicieusement conviviale avec les clients, les usagers ou même écologiquement respectueuse d’une quelconque production !

Quand le burnout s’installe :

Je propose de passer directement au moment où le processus Burnout s’installe et de s’intéresser à ce qui se passe, non dans la tête du Géant de travail, mais plutôt dans son environnement professionnel, à ce qu’il traverse concrètement.

En effet, ce qui se passe dans sa tête concerne le mental, et donc, tout ce qui est relatif au soin.

Or, dans une entreprise, qui à part le médecin ou le psychologue du travail peut légitimement intervenir ? Quand ? Comment ?

Tout commence lorsqu’une nouvelle vague organisationnelle arrive.

Qu’elle soit d’ordre politique, hiérarchique, structurel ou opérationnel, il est constructif d’observer les préoccupations de l’ensemble des acteurs à ce moment précis.

Sans trop entrer dans les détails d’une analyse systémique que l’on peut effectuer dans tel cas, on peut simplement parler de changement de situation professionnelle et de la peur qui l’accompagne tout naturellement.

En effet, la peur est une émotion qui accompagne la prise de conscience d’un danger (cf. Le Robert) et tout ce qui est nouveau pour notre esprit d’analyse et qui comporte un enjeu important, comme un impact d’ordre personnel, relationnel ou professionnel par exemple, peut représenter une menace, ce qui engendre tout un mécanisme de résistance, de défense.

Dans le cas présent, elle va directement et indirectement agir sur les décisions prises dans le cadre du travail et sur la motivation à réaliser une tâche ou à maintenir une certaine fonction en place.

En d’autres termes, si rien n’est fait au niveau prévention des RPS, cette peur va s’étendre dans toutes les sphères de l’entreprise et va générer des réactions plus ou moins vives, une collaboration plus ou moins acceptée ou risquée, le tout à la mesure des aptitudes et des moyens de chacun pour gérer la situation.

Comment justifier que le Géant de travail met les bouchées doubles pour retrouver son équilibre, lui qui est habitué à gagner et à s’adapter à toutes les situations ?

Pour tenter une explication, voici une petite checklist de ce que va subir le Géant de travail lorsqu’il se retrouve subitement confronté à un environnement où chacun met en jeu sa zone de sécurité et que les informations communiquées sont incomplètes, voire confuses :

• • Il va être dépossédé par induction de son autonomie dans le travail et donc systématiquement privé de prises d’initiatives
  • Il ne va pas pouvoir vérifier l’impact de ce qu’il entreprend par manque de retours et d’accès à des indicateurs de performance
  • Il va devoir gérer devant des comportements inadaptés une surcharge de travail pour respecter les délais instaurés
  • Il va perdre progressivement une grande partie du soutien de ses collègues de travail par sa motivation à continuer à bien faire
  • Il va perdre sa position de leader et être parfois sujet aux brimades en représentant une proximité trop engagée
  • Il va perdre toute forme de reconnaissance parce que trop dépendante des conditions de transition mises en place pour ce nouveau modèle.

C’est sur ce dernier point qu’il est crucial de souligner un élément fondamental pour le Géant de travail, c’est celui concernant son « Estime de soi ».

L’estime de soi du Géant :

L’estime de soi est propre à chacun et est le moteur même de ce qui pousse une personne à agir avec son environnement professionnel.

Elle se mesure sur une évaluation de sa propre valeur par rapport aux résultats qu’elle réussit à obtenir, que ce soit par retour de collaborateurs, de supérieurs ou par constat de facteurs externes à l’entreprise.

Il est tout à fait logique que l’estime de soi tend à s’affaiblir avec l’impossibilité de pouvoir s’évaluer !

La solution est donc de pallier d’une manière ou d’une autre à ce manque :

• • Choisir de fuir
  • Subir

Dans un contexte de changement :

• • Choisir, c’est pouvoir décider du meilleur pour soi-même, de se placer dans une dynamique en totale cohérence avec son souhait de vie, tout en tenant compte de sa faisabilité ;
  • Subir, c’est se soumettre aux décisions des autres, voire à l’encontre de ses propres valeurs.

Particulièrement pour le Géant de travail, il ne faut pas oublier que l’entreprise fait partie de lui et va donc sur-travailler et il va entrer malgré lui :

• • Tantôt dans une boucle sans fin où il va être au final impuissant ;
  • Tantôt dans une spirale qui va sans cesse le dévier de ses objectifs au quotidien.

Dans les deux cas et si des mesures d’intervention ne sont pas rapidement et suffisamment prises, le Géant de travail va faire le don de toutes ses ressources pour satisfaire les besoins de son entreprise, et commencer, au fil des jours, au fil des mois, à dépérir.

L’espoir :

Mais ce n’est pas encore fini, c’est mal connaître le Géant de travail qui lui reste encore sa dernière carte à jouer, la dernière valeur qui a fait principalement de lui ce qu’il est :

• • L’Espoir, l’espoir que toute chose ou toute situation peut être améliorée

Il suffira de l’apparition soudaine de simples événements, de mots prononcés ou toute autre chose qui lui fera perdre la perspective que sa situation s’arrange, pour que notre cher Géant de travail s’effondre totalement.

Conclusion

Cet article n’est là que pour participer à éveiller les consciences sur ce phénomène très grave et proposer des pistes d’actions de prévention avant que la violence émotionnelle qu’inflige le processus Burnout ne vienne découdre non seulement la structure même d’une personne mais également toucher celle de ses proches.

Je vous remercie pour votre lecture et si vous rencontrez une situation de changement susceptible de générer un processus de Burnout, pensez à vous faire accompagner par des professionnels présents sur cette plateforme.

Vous pouvez également me retrouver pour vous accompagner en cliquant ici ( Robert Manuse coach professionnel certifié à Chambery Savoie/ ) ou ici ( https://www.manuse-coaching.fr/ ).

Le burn-out étudiant : comment le reconnaître pour mieux le prévenir et l’accompagner

Introduction

Le parcours académique peut être gratifiant, mais il est également semé de défis qui peuvent mener à l’épuisement mental et émotionnel chez les étudiants.

Le burn-out chez cette population est une réalité qui augmente, souvent liée à des exigences élevées, à la pression sociale et à un manque d’équilibre vie-études.

Comprendre, prévenir et informer sur ce syndrome est primordial pour la santé mentale des étudiants.

Les signes à reconnaître :

Le burn-out chez les étudiants peut se manifester par une fatigue persistante, un désintérêt pour les études, des troubles du sommeil et une diminution des performances.

Il est essentiel de reconnaître ces signes précoces pour intervenir de manière proactive.

Les causes auxquelles il faut penser :

Les causes du burn-out étudiant peuvent être variées, allant de la charge de travail excessive et des attentes irréalistes à la compétition constante et à l’isolement social.

Identifier ces facteurs est la première étape pour développer des stratégies de prévention.

Prévenir et accompagner le burn-out chez les étudiants :

Apprendre à hiérarchiser les tâches et à définir des limites peut aider à réduire le stress.

Intégrer des habitudes saines, comme l’exercice physique régulier et la méditation, contribue à renforcer la résilience.

Encourager un environnement où les étudiants se sentent à l’aise pour demander de l’aide, que ce soit auprès des enseignants, des conseillers ou de leurs pairs.

Encourager la gestion du temps et l’équilibre entre les responsabilités académiques et la vie personnelle.

Le Rôle des Institutions :

Les établissements d’enseignement ont également un rôle crucial à jouer en mettant en place des programmes de soutien, en favorisant des environnements inclusifs et en sensibilisant à la santé mentale.

En reconnaissant et en abordant le burn-out chez les étudiants, nous pouvons contribuer à créer des environnements éducatifs plus sains, où la réussite coexiste avec le bien-être émotionnel.

L’information sur le burn-out étudiant est essentielle pour assurer un avenir éducatif équilibré et durable.